SMBC日興證券“鬼軍曹”社長が目指す「圧倒的業界2位」とは 清水喜彦(SMBC日興証券社長)特別インタビュー



預かり資産残高で国内3位のSMBC日興証券が、攻めの姿勢に打って出ている。昨年4月に新社長となった清水喜彦氏は、三大証券唯一の銀行グループの強みを生かし、2位の大和証券グループの背中に急接近中だ。(「週刊ダイヤモンド」編集部 竹田幸平)

しみず・よしひこ/1955年山梨県生まれ。78年早稲田大学商学部卒業後、住友銀行(現三井住友銀行)入行。常務執行役員法人企業統括部長、SMBC日興証券顧問など経て、2016年4月より現職。 Photo by Masato Kato

──2016年4月の社長就任時の「リテール(個人向け)の営業人員を大幅に増やす」(15年9月末の2000人超から、最新計画で19年4月に約3900人まで拡大予定)との方針に外から批判の声もあったそうですね。

 批判は間違いだと思っている。僕は営業からのたたき上げですが、当社のシェアは、十数パーセントしかありません。それなら、他からパイを頂ければいいだけの話です。野村グループはうちの倍はあります。現在の五大証券のうち、野村グループが100だとすれば、われわれは50ぐらいの規模にすぎません。他3社も大差ないでしょう。だから、まだまだ成長できるパイはいくらでもあると考えています。

 SMBC日興証券の強みはまず、(山一證券が廃業前の)過去の四大証券同様、以前からリテールをやっていたことです。もともとリテール証券だったときのお客をまだ全部は掘り起こせていません。

 さらに、うちはSMBC(三井住友銀行)のお客もいて、同じグループ内には銀行の部分も持っている。今の三大証券で唯一、両サイド(証券と銀行)に足を掛けているなら、これを強みにしないのはおかしいですよね。

 当社の1人当たり生産性は野村や大和証券グループより上です。一部それに胸を張る人もいましたが、1人当たりの生産性ではなく、掛け算で上がった収益ボリューム、これこそが問題なんですよ。なぜ全体では負けているのか? 数が足りないからです。それならば、人数を増やさなければ意味がないでしょう。

預かり資産残高はもうすぐ大和超え

──業界内では「“鬼軍曹”としては若干まだおとなしい」といった評もあるようですが、一年を振り返ってみてどう感じていますか。

 もう一回、証券会社のカルチャーを抜本的に見直したいと思っている。よく「証券と銀行の違いは」と言う人がいますが、こうした考えはいかがなものか。全く一緒ではないにせよ、金融機関である以上は間違いなくサービス業であり、ニーズに応える結果として対価を頂いているわけです。

 銀行は間接金融なので、顧客がお金を預け、それをどう使おうが銀行の判断次第です。でもわれわれは直接金融の仲介者。同じ信用創造機能を持ちながら、ここが明確に違います。僕は銀行で38年育ってきたので、その経験を振りかざせば、引っ張られるに決まっている。だから「意外と鬼軍曹の割にはおとなしく」というのは、僕自身もそのつもりでいるのです。

──成長に向けた戦略は成果を挙げ始めているのでしょうか。

 相手を刺激するつもりはないのですが、預かり資産残高は大和グループをもうすぐ抜けると思います。数年前まで10兆円以上の差がありましたが、足元では数兆円の差になりました(16年12月末時点でSMBC日興の預かり資産残高は約49兆円、大和は約53.6兆円)。これにSMBCフレンド証券(18年1月にSMBC日興と統合予定)を統合すると、ほぼ並ぶ形です。

──業界全体として、従来の「手数料重視」から「ストック重視」へ、つまり預かり資産を重視する経営に移行する流れにあります。ストック重視を進めると、相場が下落局面の際、以前のように手数料収入を稼ぎづらくなり、収益が厳しくなる恐れはありませんか。

「ストック重視」という言葉自体がおかしいと思っています。なぜなら、コストには固定費と変動費があります。固定費のうち何割かは、安定的に入ってくる収益で賄えないと、どこかで無理が生じてしまうわけです。

 相場が下落局面になると回転しにくくなり、売買が減るので、固定費をカバーできなくなります。一方で固定費の何割かをストックに基づく安定的な収益から得られるようになっていれば、むちゃをしなくて済みます。だから「ストック重視」という表現はうそではないですが、それだけを進めるわけではありません。

 リテール営業に掛かる固定的な費用の最大50%、できれば25~30%程度をストック収益でカバーできる体制にはしたいと思っています。ただ、現段階ではまだ過渡期でもあります。

──こうした方針を、どれぐらいの期間で実現したいでしょうか。

 3年間でやる。(目標について)僕は「1位を狙えるポジション」、社内的には「圧倒的な2位」という言葉を使っています。

 われわれはあくまでトップを目指しており、「2位を目指す」と誤解されるのは嫌ですが、トップの(野村の)半分のわれわれが「証券業界ナンバーワンを目指す」なんて「うそを言え」という話になりますよ。どうやって、倍以上の大きな相手と戦えるのか。それこそ「やる気のない能書きだ」と。

 また、ストーリーにはちゃんと期日があるべきです。トップが100、われわれやその他ライバルが50前後の規模なら、3年間で頑張って80を目指そう、それで初めてトップへの挑戦権が得られるのではないかと考えました。

 ダビデ(SMBC日興)がゴリアテ(野村)相手に戦っているのに、相撲をやっても勝てない。だから3年間で「圧倒的な2位」を目指すのです。

──「圧倒的な2位」になるために、現時点で足りないと感じる点や、変えていきたいところは何でしょうか。

清水社長が愛用する手帳。ビッシリと手書きの予定で埋め尽くされている Photo by Masato Kato

 三つですね。一つはリテール。銀行の強みも生かせる立場にありながら、もっと強化すべきなのに、人数も足りていなかった。もう一回、リテールを強くする。昔の営業力があった日興に戻す。

 さらに、ホールセール(法人向け)全体の収益は、3年後に倍を目指したい。海外の取引を含め、少しずつできてはいるものの、法人は1件当たりの額がまだ低いので、ここを上げていきたい。

 三つ目はS&T(セールス・アンド・トレーディング)です。これはシステム面の対応をきちんと進め、稼げるディーラーもしっかり集めていきます。

──清水社長は会食や出張などもかなり多いと聞きますが、どれぐらいの頻度なのでしょうか。

 僕は全国の支店を回っていて、就任後の1年で120店超、ほぼ全ての支店に一度は顔を出しました。出張も多くて、本社に張り付いていることはほとんどありませんね(おもむろに予定がビッシリ詰まった手帳を取り出す)。

──すごい予定の数ですね……。

 (メモ帳を使うのは)受験勉強時代に書いて覚えていたので、書くと頭に残るのでね。

 健康管理のために記録を付けていますが、今年1~3月の間にゴルフは20回、食事はディナー45回、ランチ9回、朝食会が11回、それ以外にパーティーが30回。ゴルフは食事が入っているので、会食は合計115回。それ(四半期)を4倍すると、年間では450回ぐらいになるんじゃないかな。

※本記事はダイヤモンド・オンラインからの転載です。転載元はこちら



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